Estrategia global

La desaceleraci贸n es tambi茅n una oportunidad

Toda desaceleraci贸n entra帽a retos y amenazas, pero tambi茅n oportunidades de negocio.

Mauro F. Guill茅n
Octubre de 2019

Los registros macroecon贸micos se tornan negativos. Alemania se encuentra al borde de la definici贸n t茅cnica de la recesi贸n, y los nubarrones no hacen m谩s que multiplicarse a lo largo y ancho de la econom铆a global, con las guerras comerciales, las fricciones geopol铆ticas y la volatilidad en el mercado de crudo como tel贸n de fondo.

Toda desaceleraci贸n entra帽a retos y amenazas, pero tambi茅n oportunidades de negocio. Si la empresa es flexible y 谩gil, puede aprovechar el cambio de ciclo econ贸mico para posicionarse de manera favorable durante la recesi贸n, preparando el repunte de la actividad en el futuro.

Desde un punto de vista estrat茅gico, la mejor manera de protegerse contra los efectos de una recesi贸n es diversificarse en productos, servicios o 谩reas de negocio que sean contra-c铆clicas. La empresa deber铆a tener presencia en un abanico de sectores que tengan distintos comportamientos ante cambios en el ciclo econ贸mico. La construcci贸n, el autom贸vil y los dem谩s bienes duraderos y los bienes de lujo son sectores muy sensibles a los vaivenes de la econom铆a. Por el contrario, la alimentaci贸n, los art铆culos de cuidado personal, los servicios de salud o las bebidas alcoh贸licas no responden tanto al ciclo. Otros sectores son incluso contra-c铆clicos, es decir, su demanda crece cuando la econom铆a desfallece. Los servicios de reparaci贸n de bienes duraderos, los bienes duraderos de segunda mano, la educaci贸n y los servicios de recolocaci贸n son ejemplos bien conocidos.

Naturalmente, no todas las empresas tienen la envergadura para diversificarse. En ese caso, existen otras excelentes opciones para afrontar la recesi贸n. Conviene estudiar los flujos de caja de manera detallada, observando su correlaci贸n con el ciclo econ贸mico. Una segunda actuaci贸n consiste en tomar decisiones que permitan repartir la carga fiscal de manera eficiente a trav茅s de a帽os de auge y otros de declive. Quiz谩s lo m谩s importante es evitar una serie de trampas que pueden agravar las consecuencias de la desaceleraci贸n para la empresa, sobre todo en lo que concierne a su grado de preparaci贸n para aprovecharse de la recuperaci贸n econ贸mica cuando empiece a manifestarse.

En el terreno financiero, conviene no tomar decisiones que limiten las opciones de financiaci贸n de la empresa en el futuro para realizar inversiones ante una eventual salida de la crisis. En lo concerniente a los recursos humanos, la tentaci贸n consiste en reducir la n贸mina al m谩ximo, desprendi茅ndose de los trabajadores m谩s j贸venes cuyo despido sea m谩s f谩cil o barato de realizar. Quiz谩s los mayores errores se cometen en el 谩rea de marketing. Por ejemplo, reducir precios indiscriminadamente para aumentar la demanda puede confundir al consumidor, desdibujar el posicionamiento precio-calidad de la empresa y sus productos, y da帽ar la imagen de marca de la empresa. Es mucho mejor mantener precios, pero ofreciendo al comprador accesorios o servicios adicionales de modo gratuito. Otra tentaci贸n consiste en recortar gastos que se consideran superfluos como la formaci贸n de personal o la investigaci贸n y desarrollo de nuevos productos.

En definitiva, adem谩s de capear el temporal, la empresa tiene que prepararse para la recuperaci贸n desde el mismo momento en el que se atisban los primeros indicios de la desaceleraci贸n. Y, por supuesto, siempre est谩n los mercados internacionales, que en el anterior cambio de ciclo constituyeron la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa espa帽ola.

Mauro F. Guill茅n es director del Lauder Institute y catedr谩tico de Direcci贸n Internacional de la Empresa en la Wharton School, as铆 como miembro del Consejo Acad茅mico de Afi Escuela de Finanzas