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La pandemia acelera el ajuste de capacidad del sector bancario, pero 驴supondr谩 un definitivo impulso a la sustituci贸n del modelo productivo?

Junio de 2021
En el presente artículo presentamos, en primer lugar, el proceso de ajuste que se ha llevado a cabo en España y Europa durante la última década, para a continuación analizar en qué medida la pandemia, y sus derivadas en términos de márgenes y de nuevos hábitos (sobre todo en el ámbito de la digitalización), son facilitadores de una aceleración de dichos procesos de ajuste de capacidad, pero, sobre todo, de la transformación del modelo productivo bancario.

M谩s de una d茅cada de ajustes de capacidad instalada tras la crisis anterior

La crisis de 2008, al contrario que la actual, tuvo su origen en el sector financiero, lo que provoc贸 desde entonces cambios en bases esenciales del negocio bancario, como el inicio del abandono del modelo extensivo de distribuci贸n bancaria propio de la banca en Espa帽a. Esa crisis evidenci贸 los excesos financieros y econ贸micos que se hab铆an fraguado en los a帽os previos, especialmente en las econom铆as m谩s desarrolladas, no olvidemos, con el soporte y apoyo del propio sector financiero que se benefici贸 de a帽os de rentabilidades sobre el capital de dos d铆gitos y un periodo de expansi贸n sin precedentes.

La explosi贸n, y consiguiente digesti贸n, de estos excesos supuso para el sector financiero una recomposici贸n del balance, por el necesario saneamiento de los activos improductivos y una fuerte ca铆da de las necesidades de financiaci贸n del sector privado, lo que fue la antesala de un enorme ajuste de capacidad operativa con el objetivo principal de recuperar algo de rentabilidad y hacer m谩s eficiente el modelo bancario.

Ese ajuste de capacidad operativa que, aunque no fue exclusivo de nuestro sector bancario fue especialmente intenso en el caso espa帽ol, se sald贸 con una reducci贸n de pr谩cticamente el 50% de las oficinas y el 40% de los empleados desde el punto 谩lgido de toda la serie hist贸rica alcanzado en 2008.

Ajuste de capacidad en Espa帽a: oficinas y empleados (1997-2019)

Fuente: Afi, BdE

Sin embargo, ese ajuste de capacidad, que ascendi贸 a unas 22.000 oficinas y m谩s de 95.000 empleados no se reflej贸 铆ntegramente en los gastos de explotaci贸n, ya que solo se redujeron apenas un 11% (3.200 millones de euros), cuando la ca铆da acumulada de los ingresos financieros super贸 con creces a la ca铆da de costes de explotaci贸n y financieros (en m谩s de 11.500 millones de euros). Fruto de un ajuste de tal magnitud en la capacidad instalada hubi茅ramos esperado una ca铆da de gastos de explotaci贸n por encima del 20% o el 25%.

Variaci贸n de partidas del margen de explotaci贸n recurrente (2008 vs. 2019)
Fuente: Afi, BdE

Ajuste de capacidad no necesariamente es igual a transformaci贸n del modelo productivo

Esta reducci贸n limitada de los gastos de explotaci贸n se produjo al tiempo que una recomposici贸n de los gastos de explotaci贸n, reduciendo los gastos de personal e incrementando el peso de los gastos de administraci贸n y las amortizaciones.

De una distribuci贸n del 61% - 39% entre gastos de personal y gastos de administraci贸n y amortizaciones en 2008, pasamos a un peso similar, 52% - 48%. La necesidad de mantener las funciones bancarias, dar respuesta a los nuevos requerimientos regulatorios y el inicio de una estrategia de mayor digitalizaci贸n ante la creciente demanda de canales digitales provoc贸 este efecto sustituci贸n, pero, sobre todo, puso de manifiesto una incapacidad de escalar los recursos actuales y, por tanto, la imposibilidad de conseguir una transformaci贸n de la manera de realizar los procesos bancarios en un escenario de mucha menor capacidad instalada.

Ambas circunstancias ponen de manifiesto una fuerte rigidez a la baja de los gastos totales de explotaci贸n de la banca, lo que no es incompatible con una elevada flexibilidad o variabilidad en su composici贸n.

Consecuencia de esa necesidad de mantener o incrementar funciones, las partidas de gastos que m谩s han crecido son aquellas asociadas a tecnolog铆a, tanto gastos operativos (opex) como inversiones (capex), as铆 como las asociadas a los servicios subcontratados para sustituir funciones o servicios que se hab铆an desarrollado internamente. Por su lado, consecuencia del ajuste de plantilla y oficinas, los gastos de explotaci贸n que m谩s se redujeron fueron las de los gastos de personal y los gastos inmobiliarios (-20/25% y -30/40% respectivamente).

Este proceso de sustituci贸n de unas partidas de gastos por otras, fruto de la mencionada rigidez que impide descender por debajo de un determinado nivel de gastos, parece suponer un peque帽o fracaso en los objetivos de mejora de la eficiencia expl铆citos en los ajustes de la capacidad instalada.

La continua necesidad de realizar esfuerzos en tecnolog铆a supone reconocer la falta de escalabilidad y de funcionalidad de las estructuras instaladas. Igualmente, en lo que se refiere a las plantillas de servicios centrales, estas no han podido asumir el incremento de requerimientos regulatorios y el mayor soporte comercial a una menor fuerza de ventas, a lo que hay que a帽adir las labores de soporte administrativo y de control para la red de oficinas, afectada por el fuerte descenso de la red f铆sica, pero no de descensos de los niveles de demanda de servicios de los clientes paralelos a los de la capacidad instalada.

Distribuci贸n de los gastos de administraci贸n (2008-2019, %)
Fuente: Afi, BdE

El COVID-19 ha acelerado la tendencia hacia la digitalizaci贸n

Y es que, sin haber digerido los efectos de la crisis pasada,

La COVID-19 est谩 suponiendo una nueva presi贸n sobre los tipos de inter茅s, m谩rgenes y cuentas de resultados, pero no est谩n siendo los 煤nicos efectos de la pandemia sobre el negocio bancario. Junto a estos efectos econ贸micos hay que considerar los organizativos y tecnol贸gicos cuyo principal exponente es la aceleraci贸n en la digitalizaci贸n de los canales de comunicaci贸n, relaci贸n y distribuci贸n de los servicios bancarios, lo que ha provocado la p茅rdida de valor de los canales f铆sicos como punto de contacto con los clientes y consumidores de servicios financieros.

La crisis de la COVID-19 ha supuesto una aceleraci贸n global de este cambio que se ven铆a produciendo, de manera intensa en el 煤ltimo lustro, como consecuencia de la revoluci贸n digital, pero que se hab铆a producido especialmente en otros sectores diferentes a los servicios financieros. Hemos observado una mayor intensificaci贸n del consumo de servicios digitales asociados al confinamiento, desde descargas de aplicaciones, hasta servicios de restauraci贸n o de gesti贸n del teletrabajo y socializaci贸n.

Descarga de aplicaciones m贸viles en los principales sistemas operativos (billones)
Fuente: Afi, BdE

Sin embargo, tambi茅n estamos asistiendo a un mayor incremento del uso de canales digitales de los bancos tradicionales para la contrataci贸n de servicios y productos. Este fen贸meno se plasma en el fuerte incremento de los clientes considerados como digitales y en el cambio sustancial en los m茅todos de pago por parte de la demanda, acelerando el cambio del uso del efectivo hacia tarjetas f铆sicas o monederos virtuales.

Evoluci贸n de los dep贸sitos de banca electr贸nica en Espa帽a (2008 - 2020, millones de euros)

Fuente: Afi, BdE.
Operaciones de retirada de efectivo (2008 - 2020, millones)

Estos cambios, que se han acelerado especialmente con la crisis del coronavirus, han provocado una fuerte disminuci贸n del valor estrat茅gico de las oficinas bancarias en t茅rminos de punto de contacto con el cliente y, en particular, por un traslado de una parte importante de la actividad administrativa y comercial a canales digitales.

La pandemia, ha intensificado el cambio en los h谩bitos de relaci贸n de los consumidores que ya estaba teniendo lugar antes de 2020. La crisis del coronavirus, y muy especialmente al hilo de los confinamientos m谩s 芦duros禄, ha supuesto la entrada de nuevos consumidores tecnol贸gicos no tradicionales, lo que ha provocado que las entidades financieras reactiven, incluso adelanten, los procesos de transformaci贸n tecnol贸gica, ya no solo para competir con las nuevas entidades digitales con estructuras de costes 谩giles, sino por el cambio de la propia demanda de sus clientes.

Seg煤n el X Informe sobre Tendencias de Medios de Pago, realizado por Minsait Payments en colaboraci贸n con Afi, el 70% de los espa帽oles ha reducido el uso de efectivo en 2020, lo que ha provocado una disminuci贸n de las operaciones de retirada de efectivo de los cajeros en el territorio espa帽ol del 31% en un solo a帽o hasta duplicar la ratio de operaciones realizadas en TPV frente a las retiradas de efectivo. El coronavirus tambi茅n ha impulsado la digitalizaci贸n de los clientes bancarios, estim谩ndose que alrededor del 40% utiliza semanalmente la aplicaci贸n m贸vil de su banco.

Durante esta pandemia la banca ha sido capaz de romper barreras y frenos tradicionales como:

  • La oficina como centro principal de relaci贸n con el cliente.
  • La seguridad jur铆dica de la contrataci贸n f铆sica.
  • La desconfianza de clientes y las propias entidades en que la actividad financiera es una relaci贸n de confianza persona a persona.

La pregunta que cabe hacer es si la ruptura de estas cadenas es definitiva o solo transitoria asociada a un confinamiento duro y extraordinario...

Aprovechar la disrupci贸n de la crisis para acometer el cambio de modelo productivo

La presente crisis supone una presi贸n adicional al sistema bancario, unida a la presi贸n ya existente derivada de la crisis anterior: mantenimiento de tipos de inter茅s pr谩cticamente negativos durante la pr贸xima d茅cada, estrechamiento de los m谩rgenes de rentabilidad a consecuencia del incremento de la competencia a ra铆z de la situaci贸n de tipos reducidos con lo que la fijaci贸n de precios gana peso, elevadas presiones en el reconocimiento de deterioros del balance y el futuro incremento de la morosidad, as铆 como la futura reducci贸n del volumen de negocio, son algunos aspectos que amenazan el futuro del negocio bancario.

El pasado reciente, el ajuste de capacidad de la d茅cada 2010-2020, y la consecuente recomposici贸n de gastos a la que hemos asistido, nos demuestra que una reducci贸n de capacidad instalada por s铆 sola no es eficaz, ya que a corto plazo puede suponer una mera recomposici贸n de los gastos, pero no una forma real de compensar la ca铆da de los ingresos, tal y como hemos se帽alado antes.

Ante estas perspectivas, agravadas por la crisis, es necesario desarrollar un nuevo modelo productivo, lo que hemos denominado una 芦destrucci贸n creativa禄 del modelo productivo anterior, al m谩s puro estilo schumpeteriano, lo que implica la 芦creaci贸n禄 de nuevos procesos que permitan dar respuesta a las funciones bancarias, la regulaci贸n y las tendencias de digitalizaci贸n de la econom铆a pero basados en modelos organizativos y tecnolog铆as m谩s productivas y escalables y/o en la participaci贸n de terceros m谩s eficientes en las cadenas de valor bancarias. Es decir, un proceso de replanteamiento del conjunto de componentes y procesos que configuran el modelo productivo bancario, que implica 芦tirar a la basura禄 muchos de sus componentes y procesos actuales, para hacerlo m谩s orientado al cliente, m谩s transversal, m谩s 谩gil, m谩s eficaz y eficiente y compatible con las diferentes formas de demandar servicios financieros de forma efectiva.

Este nuevo modelo productivo descansa sobre dos principios: (i) rentabilizar el modelo de negocio actual y (ii) crear un modelo de distribuci贸n bancaria que aporte valor a la entidad y el cliente, todo ello con una estructura de costes m谩s sostenible para conseguir la estabilidad de la capacidad de generar resultados alineados con la rentabilidad exigida por el accionista, lo que redundar谩 en la estabilidad del propio sistema.

Este 芦tirar a la basura禄 en aras de recuperar la rentabilidad futura podr铆a implicar penalizaciones a corto plazo de la cuenta de resultados y, en consecuencia, de las ratios de solvencia para las que habr铆a que contar con la complicidad de los supervisores. Nuestras estimaciones ponen de manifiesto necesidades de reducci贸n de costes operativos desde niveles del 20% hasta niveles del 40% en funci贸n de las ca铆das de ingresos y funcionalidades de los procesos y tecnolog铆as instaladas. Esta destrucci贸n creativa va a implicar asumir costes de reestructuraci贸n y amortizaci贸n anticipada elevados que a corto plazo puede penalizar la generaci贸n org谩nica de capital por lo que contar con la flexibilidad de supervisores es esencial.

Este reto productivo, que tiene lugar en un contexto arduo para la futura rentabilidad bancaria, es fundamental para la supervivencia de las entidades bancarias. Es por ello por lo que la eficiencia del sistema bancario se configura como el nuevo reto de un negocio fundamental para el mantenimiento de la intermediaci贸n financiera. Por ello, aquellas entidades que consigan recomponer el modelo productivo desde una perspectiva estrat茅gica, operativa, tecnol贸gica y con liderazgo, llevando a un nuevo nivel la recomposici贸n de la capacidad, ser谩n aquellas que consigan una rentabilidad sostenible y recurrente en el tiempo, mientras que las 煤ltimas en acometer ser谩n absorbidas por la vor谩gine del cambio que a la luz de los indicadores parece inevitable.

Esteban S谩nchez es socio director del 谩rea de Banca de Afi.
Mar铆a Rodr铆guez es consultora del 谩rea de Banca de Afi.
Fernando Rojas es consultor del 谩rea de Banca de Afi.