La transformaci贸n digital de la empresa
Junio de 2021 Es imprescindible, por tanto, que a la hora de transformarse digitalmente la empresa analice detalladamente las características de su producto y las motivaciones del comprador a la hora de preferir la oferta digital.
La revoluci贸n digital no descansa. La empresa no tiene m谩s remedio que replantearse sus procesos internos y tambi茅n sus relaciones con proveedores y clientes. Pero una variable importante en esa transformaci贸n se refiere al car谩cter tangible o intangible del producto que vende la empresa. En el caso de Walmart o Zara, por ejemplo, hay que transportar el producto hasta el domicilio del comprador, mientras que en el caso de Spotify o de El Pa铆s en su edici贸n digital la distribuci贸n es completamente virtual.
La problem谩tica de la distribuci贸n f铆sica de un producto tangible comprado a trav茅s del canal digital sigue generando verdaderos quebraderos de cabeza para las empresas, puesto que tienen que no solamente repartir el producto sino tambi茅n dar la opci贸n de devoluci贸n del producto, que resulta absolutamente imprescindible para convencer al comprador. Walmart se ha visto forzada a llegar a acuerdos de distribuci贸n y reparto con plataformas como JD.com, en la que posee un 12% del capital, para el mercado chino, donde esa plataforma propiedad mayoritaria de Tencent es una gran rival del l铆der de mercado, Alibaba. En India, Walmart ha adquirido Flikart, la plataforma l铆der de ecommerce y reparto a domicilio, por 16.000 millones de d贸lares. Igualmente, Zara ha avanzado en la venta online en China gracias a sus alianzas con el marketplace Tmall para tiendas virtuales y con JD.com para el reparto a domicilio. En los casos de Walmart y Zara, las vicisitudes de la llamada log铆stica de los 煤ltimos kil贸metros, desde el almac茅n hasta el domicilio del comprador, han obligado a las empresas a cerrar acuerdos espec铆ficos o a realizar inversiones cuantiosas en cada uno de los grandes mercados en los que desea crecer, pero manteniendo a su vez un elevado grado de coordinaci贸n global.
En cambio, cuando se trata de un producto intangible, la transformaci贸n digital entra帽a un reto distinto. En los casos de Spotify o de El Pa铆s digital no hay que preocuparse por la log铆stica de la distribuci贸n f铆sica, pero s铆 hay que tener un canal de distribuci贸n. Me explico. Spotify no puede sencillamente esperar a que los usuarios amantes de la m煤sica descarguen su app. La empresa emplea mucho tiempo y esfuerzo convenciendo a los fabricantes de los tel茅fonos m贸viles y a los operadores de telecomunicaciones para que pre-instalen su app. Esas empresas se convierten as铆 en el canal de distribuci贸n para Spotify. De esta manera es mucho m谩s probable que el usuario se decante por la plataforma sueca en lugar de la competencia. El caso de los diarios digitales es similar, puesto que los diarios digitales m谩s exitosos, como el New York Times, intentan aumentar el tr谩fico de usuarios hacia sus plataformas digitales para atraer tanto suscriptores de pago como lectores gratuitos con los que atraer m谩s inversi贸n publicitaria. Eso s铆, al contrario que las grandes superficies o las marcas de moda, las empresas que venden un producto intangible pueden emplear estrategias muy variadas en lo que concierne al grado de adaptaci贸n local, manteniendo un elevado grado de coordinaci贸n global para aprovecharse de econom铆as de escala. As铆, Spotify se adapta localmente en mayor medida que Apple Music, y El Pa铆s ha lanzado ediciones en diversos idiomas mientras que The Guardian solamente se puede leer en ingl茅s.
