Nuevos modelos de negocio

Febrero de 2018
Mejorar la relaci贸n con el cliente y saber aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnolog铆as de la informaci贸n y la digitalizaci贸n, son los grandes desaf铆os que deber谩n afrontar en los pr贸ximos a帽os todas las instituciones de cr茅dito, tanto entidades tradicionales como bancos digitales.

En el principio era la confianza. La raz贸n primigenia de la creaci贸n de los bancos es dotar de confianza a cualquier transacci贸n que se produjera entre dos partes; el motivo principal, derivar el excedente de ahorro que poseen algunos agentes hacia los que lo solicitan. Junto con la instituci贸n que dotara de validez y confianza a esas transacciones, se hizo indispensable una regulaci贸n que las acompa帽ara para garantizar las transferencias.

El primer reglamento en la Historia que hace referencia a la actividad bancaria nace en el siglo XVII A.C., desarrollado en la 茅poca del Rey Hammurabi de Babilonia; hac铆a referencia a diferentes actividades financieras entre las que se encontraba la referente a los dep贸sitos que los fieles ofrec铆an en los templos como ofrendas. Este hecho nos da muestras de la importancia del porqu茅 de la regulaci贸n bancaria y su relaci贸n con los dep贸sitos.

A pesar de que hay diversas 茅pocas en las que el desarrollo de la banca tuvo un auge importante, no es hasta la Edad Media cuando se desarrolla lo que se denomina banca moderna, de manera importante en dos n煤cleos: Italia y Alemania. De hecho, etimol贸gicamente, la palabra banco viene del italiano banco, que significa escritorio, haciendo referencia a la mesa donde realizaban las operaciones los banqueros jud铆os en este pa铆s.

Con anterioridad a la creaci贸n de la banca moderna, los pagos se sol铆an hacer con metales preciosos, por su escasez y su alto valor intr铆nseco. Para custodiar estos metales surgieron los primeros bancos centrados, principalmente en Venecia, Florencia, G茅nova y Frankfurt, ciudades que hab铆an crecido especialmente en torno al comercio con Asia.

Al final del siglo XVI nacen en Italia los bancos p煤blicos de dep贸sitos para minimizar las arriesgadas transferencias de metales preciosos. Los comerciantes depositaban monedas de plata y oro en el banco de la ciudad y concretaban los pagos entre ellos con simples endosos: un mecanismo utilizado desde la Antig眉edad que, por primera vez, realizaba un Estado. Con los diferentes avances solventaron una doble necesidad: daban confianza a las transacciones y evitaban que los metales preciosos sufrieran alg煤n contratiempo.

En torno a la mitad del siglo XIX, durante la segunda revoluci贸n industrial, las empresas empezaron a requerir capitales muchos mayores que en el pasado, y se descubri贸 que los bancos existentes no pod铆an satisfacer dichas exigencias. Por esta raz贸n nacen los grandes bancos de capital. Por otro lado, desatendidos por estos grandes bancos, los peque帽os ahorradores y empresarios que no ve铆an satisfechas sus necesidades, dieron lugar a las primeras cajas de ahorro, que basaron su modelo de negocio especialmente en la captaci贸n de dep贸sitos.

La crisis de 1929 supuso un gran cambio en el sistema bancario. Sus efectos revolucionaron el sistema bancario tradicional ya que en muchas naciones se abandon贸 el modelo de banca universal y se impuso una distinci贸n entre bancos de dep贸sitos y bancos de inversi贸n (entre los m谩s conocidos, el Glass-Steagall Act del 1933 hizo una separaci贸n entre Comercial Banks e Investment Banks en los Estados Unidos). Sin embargo, en los a帽os noventa, con el cambio de corriente de pensamiento econ贸mico, la distinci贸n se aboli贸, incentivando la globalizaci贸n del sector.

Para culminar este recorrido de la banca, la crisis del 2008 golpe贸 gravemente el modelo tradicional, afectando a las instituciones financieras que a煤n hoy no se han recuperado totalmente, sirviendo como germen de la creaci贸n de entidades con un nuevo modelo de negocio.

En definitiva, lo que nos ha ense帽ado la historia es que el sistema econ贸mico se adapta tanto a las exigencias de sus participantes como a las revoluciones sociales y tecnol贸gicas. La reciente crisis ha cambiado las necesidades y el mercado se est谩 acomodando con nuevas respuestas, tanto en la oferta de productos como en la experiencia que le proporciona al cliente.

La revoluci贸n digital: las tendencias competitivas en banca y el customer centric

El contexto actual define un paradigma nuevo para las entidades bancarias y ha puesto de manifiesto los retos a los que se enfrentan, que se pueden resumir en lo que se denominan las cuatro R: Reputaci贸n, Regulaci贸n, Rentabilidad y Revoluci贸n Digital.

Los primeros tres retos son esencialmente derivados de la crisis o de las medidas tomadas para contrarrestarla: un intenso deterioro de la reputaci贸n del sector bancario; una ingente generaci贸n de regulaci贸n para hacer m谩s solvente a las entidades financieras y que contrarreste las posibles p茅rdidas inesperadas en pr贸ximas situaciones de inestabilidad financiera; y unas decisiones de pol铆tica monetaria y reconocimiento de activos improductivos que han deteriorado la rentabilidad del sector, as铆 como una demanda de cr茅dito que a煤n no se ha recuperado.

Por s铆 solos, estos tres retos justificar铆an un cambio en el modelo de negocio de las entidades, ya que nos encontramos ante un sector que evidencia una plena fase de madurez. Sin embargo, se le suma un cuarto factor que ha dinamitado las decisiones de inversi贸n de las entidades, la Revoluci贸n Digital.

Este 煤ltimo reto es el gran desencadenante del aumento significativo del volumen de gasto en innovaci贸n tecnol贸gica de las entidades. Paralelamente, est谩n irrumpiendo con fuerza numerosas fintech y nuevos modelos de banca eminentemente tecnol贸gica con el objetivo de ganar cuota de mercado.

El contexto descrito con anterioridad ha provocado que se est茅 replanteando el modelo tradicional basado eminentemente en oficinas, ya que el modelo del futuro, el de la Banca 3.0, se deber铆a apalancar sobre una oficina donde su radio de influencia sea superior al lugar f铆sico, utilizando las nuevas tecnolog铆as y gestores virtuales.

El objetivo 煤ltimo deber铆a ser garantizar que el modelo es interna y externamente digital (Be digital - Go Digital) para poder ofrecer al cliente final la mejor experiencia y el mejor producto o servicio adaptado a sus necesidades.

Es decir, todas las actuaciones que ejecuten las entidades financieras tienen que ser destinadas hacia la transformaci贸n digital al fin de alinearse y cumplir con los principios de lo que se denomina Customer Centric Culture: i) innovaci贸n y disrupci贸n constante, ii) 芦coopetencia禄 frente a competencia, iii) b煤squeda de la mejor experiencia del cliente, iv) agilidad, y v) ruptura inteligente de la cadena de valor y capacidad de lidiar con nuevos entrantes.

Nuevos modelos de negocio

Se han nombrado los diversos retos a los que se enfrenta el sector bancario; sin embargo, las dos preguntas que se deber铆an plantear ser铆an, 驴por qu茅 ahora? y 驴c贸mo y qu茅 est谩n haciendo las entidades para operar en un negocio maduro?

La primera pregunta se responde centr谩ndose principalmente en los tres primeros retos expuestos, que ejemplifican el porqu茅 de la creaci贸n de nuevas figuras financieras que est谩n compitiendo con la banca tradicional en ciertos eslabones de la cadena de valor. La baja reputaci贸n reflejada en una gran p茅rdida de confianza, la implantaci贸n de procesos de evaluaci贸n de riesgos (scoring) m谩s rigurosos derivados de criterios regulatorios y una rentabilidad cada vez menor por la baja demanda, hacen que estemos ante un sector que pueda no llegar con eficacia y eficiencia a todas las ramas de negocio posibles.

Esta situaci贸n empuja inexorablemente hacia el cuarto reto: aprovechar la Revoluci贸n Digital y las nuevas tecnolog铆as para ocupar ciertos nichos de mercados que est谩n dejando libres las entidades bancarias tradicionales. La idea de los nuevos modelos digitales es b谩sicamente atender las necesidades de los clientes generando confianza a trav茅s del uso de la tecnolog铆a y los datos que garantiza m谩s seguridad, con modelos de negocios donde los costes sean inferiores a los de la banca tradicional, y evitando caer en procesos de scoring eminentemente largos que hagan perder la agilidad que demanda el cliente digital.

La segunda pregunta se responde si observamos ejemplos concretos de c贸mo las nuevas entidades digitales est谩n operando en el sector bancario.

Por ejemplo, est谩n ganando terreno las formas de financiaci贸n alternativa como las plataformas que conectan prestamistas y prestatarios. Las m谩s destacadas en este segmento son las estadunidenses OnDeck, Lending Club y Sofi. Los pr茅stamos entre particulares, conocidos en ingl茅s como peer-to-peer lending (P2P) o crowdlending, funcionan a trav茅s servicios online de 芦emparejamiento禄 caracterizados por rapidez y agilidad. El principal gasto de dichas plataformas son los costes de scoring crediticio de sus clientes, y el principal ingreso son las comisiones que cobran por los servicios que realizan. El debate sobre el papel que juegan los bancos tradicionales en el sector P2P est谩 abierto. Es verdad que los pr茅stamos entre particulares son esencialmente una fuente de financiaci贸n no tradicional; sin embargo, en algunos pa铆ses los bancos han sabido adaptarse r谩pidamente al nuevo contexto financiero. En el Reino Unido, bancos como RBS y Santander han utilizado plataformas P2P para conceder cr茅ditos a pymes.

Otro ejemplo son las entidades bancarias (neo bancos) radicadas en Reino Unido como Monzo o Atom, que est谩n irrumpiendo con fuerza a trav茅s del desarrollo de aplicaciones y productos, como tarjetas que brillan en la oscuridad, y que se vinculan con las entidades. El 茅xito de estas sociedades se basa en el hecho de requerir una 煤nica condici贸n imprescindible a sus clientes: descargar la app m贸vil. Desde el primer momento, la aplicaci贸n empieza a seguir todas las transacciones al fin de monitorizar los movimientos y ofrecer a los usuarios informaci贸n y notificaciones de cu谩nto y c贸mo est谩n realizando sus gastos. Como consecuencia, estas entidades son m谩s 谩giles a la hora de ofertar tanto experiencia como productos a los clientes, a trav茅s del estudio de sus preferencias, los canales digitales y la menor estructura de costes.

Por otro lado, en Espa帽a han surgido nuevos modelos de banca digital como Bnext, aunque su modelo de negocio no consiste en operar como banco tradicional, sino servir de plataforma para comercializar productos financieros de terceros a trav茅s de su tarjeta recargable que es rosa, inspir谩ndose en el modelo de Monzo.

Las caracter铆sticas comunes de cada una de estas entidades, sea cual sea el mercado donde operen son, por un lado, la intenci贸n de mejorar la relaci贸n con el cliente y, por otro, utilizar las oportunidades digitales. Estos son los grandes desaf铆os que deber谩n afrontar en los pr贸ximos a帽os todas las instituciones de cr茅dito, tanto tradicionales como digitales.

Por ello, es probable que veamos una evoluci贸n de las instituciones financieras hasta convertirse en modelos similares a plataformas digitales, que ofrezcan todos los servicios en modalidad virtual. En este sentido el principal reto de los bancos es facilitar la experiencia del cliente, de manera completa y personalizada, agilizando los procesos y proveyendo informaci贸n y servicios en tiempo real, en vez de tener un cat谩logo de productos est谩ndar para todos los clientes.

La modernizaci贸n de estas entidades comienza con un proceso evolutivo que considere modelos de negocio m谩s 芦inteligentes禄 e 芦intensivos禄, a trav茅s de sistemas smart que transforman el cliente en el centro de la experiencia bancaria. Estos nuevos modelos bancarios permiten la velocidad y la fiabilidad de las transacciones gracias a sus caracter铆sticas de instantaneidad y trazabilidad.

A pesar de que estos modelos de banca digital est谩n surgiendo con intensidad e intentan obtener cierta cuota de mercado, sobre todo en pr茅stamos al consumo y a pymes, segmentos donde la agilidad resulta indispensable, se evidencia que son negocios que todav铆a no son siempre rentables, ya que son pocos los que presentan en la actualidad resultados positivos, teniendo en cuenta la escala que necesitan alcanzar. Sin embrago, es necesario enfatizar que este campo es nuevo y tendremos analizar su evoluci贸n a m谩s largo plazo para sacar mayores conclusiones.

Lo que podemos afirmar es que la econom铆a digital est谩 revolucionando el modelo de negocio.

Federica Troiano es consultora del 谩rea de Servicios Financieros de Afi.
Fernando Rojas es consultor del 谩rea de Servicios Financieros de Afi.